Este artigo tem como objetivo apresentar a criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, e a implementação de um Project Management Office– PMO, baseada em modelos para gestão de projetos numa Secretaria de Estado, descrevendo o processo de implementação, soluções adotadas, atribuições e atividades desenvolvidas, dificuldades enfrentadas, lições aprendidas, resultados e benefícios, além de demonstrar a funcionalidade da metodologia estruturada no gerenciamento de projetos. Sugere-se ainda que, as Organizações Públicas e Privadas possam conhecer e comparar os resultados obtidos com as recomendações propostas, para que planejem de forma efetiva suas próprias implantações. O modelo proposto de Escritório de Gerenciamento de Projetos para a Secretaria de Estado foi desenvolvido a partir dos resultados obtidos do diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos e adequado à realidade do órgão governamental. No caso da Secretaria, o PMO foi criado para apoiar de forma significativa e contundente a transformação das estratégias da organização em projetos e planos de ação por meio de um adequado e eficiente gerenciamento de projetos, utilizando uma Estrutura Organizacional Matricial Forte, por tender a uma base projetizada indicando uma autonomia e autoridade do gerente de projetos, com um alto valor na gestão de projetos. Gerenciar Projetos envolve pessoas, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimento tácito e explícito. Além de fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas (conhecimento tácito – processo onde o conhecimento é entendido e aplicado, derivados da experiência e ação) com outros projetos e treinamentos. Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência, ratifica a premissa de que gerir Projetos requer gerir conhecimentos de forma integrada, como propõe a teoria do pensamento sistêmico de SENGE (“A quinta Disciplina”, 1990).
Palavras-chave: Gestão de Projeto; Inovação; Estratégia; PMO; Metodologia.
INTRODUÇÃO
Atualmente nas empresas, é muito comum à aplicação e desenvolvimento de projetos nos mais diversos ramos de atividade. Isto fez com que a metodologia de Gestão de Projetos cada vez mais ganhasse espaço no ambiente corporativo. Uma prática que vem sendo adotada nos dias de hoje é a implantação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos – PMO ou mais conhecidos como PMO – Project Management Office.
Historicamente, os projetos nunca foram vistos na Secretaria de Estado como estratégicos ao cumprimento da sua missão e visão. Assim, além de não existir um processo sistematizado de gestão de projetos, apresentava dificuldades no processo de viabilização dos projetos, com as atividades decorrentes da sua missão. A nossa proposta foi uma mudança deste paradigma, com consequentes modificações na estrutura de tomada de decisão. Alinhado ao Planejamento Estratégico da Secretaria, tendo como objetivos: dar orientação e suporte que permita a organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível; apoiar as partes interessadas no gerenciamento e controle dos projetos; criar e disponibilizar o registro e documentação dos projetos implementados de forma a manter uma base de dados histórica útil como referência à “lições aprendidas” para futuros projetos centralizando as informações, e assim funcionar como uma fonte de consulta e esclarecimento de dúvidas e problemas para os gerentes de projetos e principalmente à Alta Administração, e assegurar a taxa de sucesso no processo de gestão de projetos, foi criada a metodologia de GP e implementado o Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO.
1.1. Oportunidade Percebida
Muitas organizações estão adotando processos formais de gestão de projetos que lhes assegurem a conclusão dos projetos no prazo definido, dentro do orçamento e com o nível de qualidade adequado. Parte da competência na gestão de projetos advêm da proposta de implementar processos e práticas inovadores em todas as organizações públicas e privadas.
Com o crescente e progressivo benefícios da gestão de projetos, destaca-se a implementação de um Project Management Office – PMO, em Organizações Públicas com intuito de solucionar vários problemas de caráter operacional, além de garantir a qualidade total na entrega dos produtos tangíveis-intangíveis e alcançar resultados com excelência. A Administração Pública necessita criar estruturas para apropriar-se dos conhecimentos tácitos de seus funcionários e transformá-lo em inovações, refletindo diretamente em benefícios à sociedade e evitando desperdício ou má-distribuição dos seus recursos financeiros.
De acordo com Verzuh[1] (1999), quando uma Organização apresenta grande demanda de projetos e as abordagens são desestruturadas e indisciplinadas, há ineficiências e prejuízos significativos nos resultados. Portanto, a metodologia de gestão de projetos pode ser considerada um processo complexo que implica em mudanças significativas da cultura de uma Organização para uma nova forma de realizar negócios (Crawford[2], 2002).
Diante desse cenário, considerando a grande demanda e complexidade dos tipos de projetos na Secretaria de Estado, identificou-se pouca visibilidade do desempenho real dos projetos pela alta administração e várias ocorrências de retornos durante a aplicabilidade do processo de viabilização. Em adição, havia baixa qualidade das informações sobre o status dos projetos para tomada de decisões estratégicas. Destarte, optou-se pela implementação de um PMO no referido Órgão Público, criando um ambiente de assessoria à mudança com foco em alcançar os objetivos organizacionais planejados. Esta estratégia define e aplica os processos de gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, viabilização, execução, monitoramento e controle e encerramento), e o fluxograma de etapas de implementação do PMO (Figura 1), proporcionando melhor desempenho dos projetos gerenciados pela Secretaria, por meio de uma metodologia funcional e consolidada.
(Figura 1 – criado pela autora)
Dentre as dificuldades enfrentadas e lições aprendidas, destacam-se aceitação da metodologia de gerenciamento dos projetos pelas lideranças; alinhamento do PMO com o planejamento estratégico da Secretaria; disponibilização dos recursos técnicos (hardware e software) atualizados, para aplicar os processos de gerenciamento dos projetos; recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a equipe (pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos); entendimento do PMO como meio de geração de resultados; definição do escopo de atuação do PMO, uma vez que a resistência apresenta diferentes níveis, conforme novas responsabilidades são incorporadas na compreensão do papel e atribuição do PMO pelas partes interessadas.
É importante salientar que, algumas vantagens relevantes da aplicabilidade desta metodologia no órgão Público foi o envolvimento da alta administração; definição das funções de todos os envolvidos no processo de implementação; melhoria na comunicação entre os departamentos; medição e monitoramento das atividades do escopo do projeto na forma de scorecards; suporte, apoio, identificação e mapeamento do perfil psicológico dos stakeholders e otimização do processo de execução dos projetos, com o auxílio de especialistas técnicos, fomentando ações de Política Pública e distribuição efetiva de seus recursos financeiros.
Cabe ressaltar que, o principal efeito a ser percebido nos primeiros anos de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos na Secretaria foi o estabelecimento, a disseminação e a crescente utilização de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, os quais fomentaram de forma direta e indireta a elevação do desempenho dos projetos.
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Consideramos que, após a implementação do PMO houve uma mudança de cultura e novos processos com a aplicabilidade da metodologia e melhores práticas no gerenciamento de projetos, maximizando cada centavo investido, além de proporcionar uma base sólida de conhecimentos. Ademais, mudança de cultura exige tempo para acontecer, e reavaliar para direcionar.
A aplicação de uma metodologia na gestão de projetos estabelece acompanhamento contínuo dos projetos e, também possibilita a rápida identificação e correção de desvios, assim como a transformação das ações bem-sucedidas em procedimentos padrão.
Ademais, a criação e a aplicação da referida metodologia de gerenciamento de projetos, teve como base a sistematização dos processos de gestão do conhecimento à luz da espiral do conhecimento (Nonaka e Takeuchi -1997), e integrando-os a partir de uma visão sistêmica, no sentido de otimizar os resultados dos projetos proporcionando à Alta Administração decisões baseadas em dados e informações mais consistentes e consolidadas. É importante considerar o processo de geração de conhecimento novo, o que permitiu a aplicação de uma metodologia com foco na criação e propagação do conhecimento, para o sucesso de projetos em uma Autarquia Pública. Além de garantir a qualidade total na entrega dos produtos tangíveis-intangíveis e alcançar resultados com excelência.
Hoje em dia, os projetos envolvem grande complexidade técnica, além de requererem diversidade de habilidades e competências. Para lidar com essas características, bem como as incertezas inerentes aos projetos, novas formas de gestão se desenvolveram, sendo que, o gerenciamento de projetos é uma delas.
FRAME³ (1995) apud ANSELMO (2002) diz que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, por isso, também envolve negociação, solução de problemas, políticas, comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional.
Diante desse contexto, o foco deste estudo foi criar uma metodologia de gerenciamento de projetos, para que a SEDPcD se apropriasse dos conhecimentos tácitos de seus funcionários e transformasse-os em inovações, refletindo diretamente em benefícios à sociedade na geração de projetos de Políticas Públicas, evitando assim o desperdício ou má distribuição dos recursos financeiros.
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A Shell Lubrificantes anuncia que Luiz Eduardo Passos assume o cargo de Diretor Comercial no Brasil a partir de outubro. Executivo da empresa desde 1995, iniciou sua carreira como gerente de contas para combustíveis comerciais, passando por uma série de cargos no setor de marketing para lubrificantes. Estava responsável nos últimos anos pela diretoria comercial de vendas de lubrificantes para mercados indiretos da América do Sul. Como diretor comercial, seu papel será desenvolver um crescimento planejado pela companhia para os próximos anos. Engenheiro Químico por formação e pós-graduado em Marketing e Finanças, Passos ficará baseado em São Paulo e responderá à Hasan Allgayer, Vice-Presidente da Shell Lubrificantes para América Latina.
